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作者： 木瓜
罗森塔尔效应：美国闻名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验，他将一群小白鼠随机分成A、B两组，并通知饲养员，A组老鼠(mouse)很聪明，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现，A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学，在学生名单上随机圈了几个名字，通知老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成为班上的佼佼者。
人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信赖、赞美等自动暗示，人们会由此得到向上的动力，竭力使自己达到对方的期待。不过，“说你行，你就行，不行也行”的简朴做法很难有效。治理者一定要相信下属的能力，给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如，在交办义务时，不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有，不过你一定会有办法的”……这样，下属就会朝你期待的方向发展。反之，如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简朴的事都做不好”之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。
值得注意的是，自动心理暗示只能起到多此一举的作用，治理者是否有足够的掌控力、义务是否在下属的能力范围内、员工会不会竭力等因素都应该考虑到。比如，对于新员工，领导者可以对其成长的历程给予关注和一定；对于轻易出现职业倦怠的老员工，要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得公司依然需要自己。
德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个办法，他给每个孩子10美分，对他们说：“你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，“一天才2美分，知不知道我们多辛苦！”他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部效果“为自己快乐而玩”变成为外部效果“为得到夸奖而玩”, 他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。
企业中，能促使员工奋斗的效果一般有4种：外在效果，如加薪或补助；内在效果，即对义务本身感兴趣；成就效果，如工作受一定；社会效果，如得到人际一定和支持。因此，加薪不是唯一的激励手段，比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美国一项针对5388名员工的研究发现，如果员工能预见到2年内有提升的可能，那他们会有更好的显示和写意度，效果相当于薪酬提升了69%.可见，明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场幸福感。
因此，治理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责，不应设置物质嘉奖，而应点到为止地给员工一定，以增强他们的内在成就感，激起成就效果。过于频繁的表彰和评比运动并不可取，尤其不能为了照顾某些人的情绪，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到，或需要员工“踮着脚才能够着”的义务，才能用物质嘉奖。
南风效应：法国作家拉・封丹写过这样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农民的衣服。北风自以为力气大，使足了劲向农民一顿猛吹，瑟瑟颤抖的农民反而裹紧了外衣。南风却是向农民轻抚慢拂，送去温暖熏风，让农民遍体发热，自己脱下了衣服。
这则寓言说明，“以人为本”的软性方式能顺应人的内在需求，往往比生硬的“角力式”刚性方式好用得多。对治理者而言，这一效应主要体现在正视情感上。为了留住老员工，治理者除提供升职加薪的机会外，应正视体贴员工生活，对有困难的员工伸出援助之手。近日，武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为，公司里许多技能员都没结婚，也不会谈恋爱，如果他们的感情生活不稳定，则势必会影响工作，所以这次运动很有需要。
专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：1.真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”.2.由衷地赞美“这种念头太妙了”.3.拍拍下属的肩膀，或给一个信赖的眼光。4.分享下属成功时一个忘情的拥抱。5.一张鼓励的便条。6.及时复兴下属的邮件。7.在下属的生日或怀念日时，打个电话， 或送一件小礼物，或发一条简短而温情的短信。8.一次无拘无束的郊游或团队聚会。
超限效应：一次，美国作家马克・吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了， 决定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克・吐温已经生气难耐，不仅没捐钱，反倒从募捐盘里偷了2元。
超限效应给治理者4个启示：
一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个聚会会议不超过40―50分钟。 二是不定太高的目标，否则会引发员工冲突。三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。治理者应给员工“拉弓式压力”,即慢慢地拉紧，待奋力一搏后再长久休整，然后开始新一轮的蓄力。四是指斥要适可而止。有的治理者会“记仇”,把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似状况发生，就反复数落。殊不知，反复指斥会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此，指斥不能超过限度，应“犯一次错，只指斥一次”.即便员工真的在某一件事上一错再错，治理者也要试着换个角度和说法。
霍桑效应：1924年―1933年，美国哈佛大学的心理学家乔治・埃尔顿・梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间，实验者不断改变工资、歇息时间、午餐、情况等福利，希望能发现这些因素和生产效率的干系。但新鲜的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高，工人们仍平心静气。之后， 心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发意见、宣泄不满，耐心倾听他们对厂方的意见，结果，霍桑工厂的产值大大提高。
这个实验堪称治理心理学发展史上的一大转折点。已往，治理者通常把人假定为“经济人”,认为金钱是刺激自动性的唯一动力。而霍桑实验则证实，人其实是“社会人”,归属感和受尊敬等初级心理需要才是调动员工自动性的关头。比如在上述案例中，心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的一定，而且让员工宣泄了心里的不满。因此，比起开高薪来说，治理者更需要一双能聆听员工痛苦的好耳朵和与员工分忧的心肠好。
日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大治理学法宝：1.年功序列工资制，即工资伴伴随着资历（年龄、工龄和学历等）逐年稳定上涨，其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%.2.终身雇佣制，不仅给员工安全感，还促使员工与企业之间形成“一损俱损，一荣俱荣”的共同利益干系，增强员工的归属感。3.企业工会制，即除治理层以外的所有职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的需要。
2023-11-04 01:19:50